Küçük veya Orta Ölçekli İşletmeniz Starbucks'tan Ne Öğrenebilir?
Ortalama bir iş operatörü için, Starbucks ile yapılan tedarik zinciri karşılaştırmaları ilk kızarmada biraz göz korkutucu görünebilir. Sonuçta, kahve juggernaut altı kıtada 25.000 mağaza üzerinde faaliyet gösteren, yıllık 22 milyar dolarlık gelir üretir. Çin'de 15 mağazada bir mağazada yeni mağazalar açtığını göz önünde bulundurarak, bir nefes alma izninin olmadığını gösteriyor. Starbucks şu anda Çin'de 3.000 mağaza işletiyor ve 2021 yılına kadar orada 5000 mağaza var.
Fortune 500 şirketlerinin Starbucks yaklaşımından faydalanabilecekleri önemli dersler olsa da, küçük ve orta ölçekli işletmelerin operatörlerinin tedarik zincirlerini bir sonraki seviyeye taşımasına yardımcı olabilecek önemli bilgiler de vardır. Ne de olsa, Starbucks'ın 1971'de Seattle'daki Pike Place Market'teki tek mağazasıyla müşterileriyle kahve dolu romantizmini başlattığını unutmayın.
Küçük bir ticari işletmenin işletmecisi için, tedarik zincirini kozalayan çok sayıda acil iş önceliği vardır. Bununla birlikte, “zorunluluk” görevlerinizden biri, ürünlerinizi, malzemelerinizi, ürünlerinizi ve hizmetlerinizi ekonomik bir şekilde sunmanın, tekliflerinizi müşterileriniz için olağanüstü bir şekilde unutulmaz kılmasına yardımcı olmak için nasıl bir araya geldiğine kesinlikle hakim olmalıdır. Starbucks örnek çalışmasında daha yakından bir döngü yapalım ve daha sonra tedarik zinciri mükemmeliyetine yaklaşımınızı “nasıl kafeinleyeceğiniz” ile ilgili bazı fikirleri keşfedelim.
Tedarik Zinciri Değişiminin Aciliyeti
Starbucks dönüşümü, ezici karmaşıklık ve şaşırtıcı büyüme karşısında bile tedarik zincirinin nasıl doğru bir şekilde alınabileceğine dair önde gelen bir örnek olarak gösterilmeye devam ediyor. 2000'li yıllarda, Starbucks bir yarış atıydı ve 2003'te 4,1 milyar dolardan 2008'de 10.4 milyar dolara yükseldi.
Starbucks'ın tedarik hatları, bu hızlı genişlemeye ayak uydurmak için uğraştı ve koşma maliyeti elden çıktı. Bu durum 2000'li yılların sonlarında yaşanan ekonomik gerileme nedeniyle daha da kötüleşti.
James A. Cooke'in Tedarik Zinciri Çeyrek'te bildirdiği gibi, “Ekim 2007 ile Ekim 2008 arasında, örneğin ABD'deki tedarik zinciri giderleri 750 milyon ABD dolarından 825 milyon ABD dolarına yükseldi, ancak açık olan ABD mağazalarına yönelik satışlar arttı. Aynı dönemde en az bir yıl için yüzde 10 düştü. ”Bu kriz farklı bir yaklaşıma duyulan ihtiyacı işaret etti.
Daha önce global üretim operasyonlarını yürüten Peter D. Gibbons, Starbucks'ın tedarik zincirinden sorumluydu. İlk eylemleri, şirketin mağazalara ne kadar iyi hizmet verdiğini ve maliyetleri daha iyi anlayabilmekti. Mağaza siparişlerinin yarısından azının zamanında geldiğini tespit etti. Ayrıca Starbucks'ın hızlı büyümesinin, dış kaynak kullanımına yoğunlaşmasını gerektirdiğini de belirtti. Tedarik zinciri giderlerinin yaklaşık yüzde 65 ila 70'i ulaşım, lojistik ve fason üretim için dış kaynak düzenlemelerinden kaynaklanmaktadır.
Starbucks Tedarik Zinciri Dönüşümü
Cooke'un anlattığı gibi, Gibbons ve ekibi daha sonra üç aşamalı bir tedarik zinciri dönüşüm planı oluşturdu.
Birincisi, tedarik zincirini açıkça tanımlanmış fonksiyonel rollerle yeniden düzenler ve basitleştirir. İkinci olarak, hizmet seviyelerini geliştirirken maliyeti düşürür. Son olarak, tedarik zinciri kabiliyetlerini geleceğe taşımak ve geliştirmek için temel oluşturacaktır.
- Yeniden düzenleme: 2008'in ikinci safhalarında şirket, daha önce parçalanmış tedarik zincirlerini basitleştirmek ve merkezileştirmek için önemli bir adım attı. Ekip, her rol, dört temel işlevsel gruptan birine düşecek şekilde yeniden düzenledi: plan, kaynak, yapım ve teslim et.
- Maliyetleri azaltın ve hizmeti iyileştirin: Yeniden yapılanma ile, her bir fonksiyonel grup, iyileştirmeler bulmakla görevlendirildi. Örneğin, kaynak grubu fiyat artışlarına neden olan faktörleri tespit etmeye çalıştı. Araştırma sayesinde, hangi ürünlerin maliyetinin daha iyi anlaşılacağı ve sonuç olarak daha iyi sözleşmeler için pazarlık yapılabileceği daha iyi anlaşıldı. Üretim grubu, beşinci bir ABD kavurma tesisini açarak maliyeti ve teslimat süresini azaltabileceğini belirtti. Dönüşümün bir diğer önemli yönü de, haftalık puan kartlarının çok net hizmet, maliyet ve verimlilik ölçümleri ile sunulmasıydı. Bu yaklaşım, genişletilmiş tedarik zincirinin genel işletme başarısı ile uyumlu hedefler ile ortak bir referans çerçevesine sahip olmasına izin verdi. En önemli lojistik önlemlerden biri “Tam zamanında zamanında” sipariş alındı.
- Gelecek kabiliyetleri: Mevcut ve yakın gelecekte tedarik zinciri yürütmesini sağlamak için kurulan sistemler ile şirket, tedarik zinciri liderlik ekibini yenilemek için mevcut en iyi yeteneğin işe alınması için özel bir özen gösterme sürecine başladı. Şirket ayrıca mevcut personel için yerleşik eğitime kendini adadı.
Dönüşümün sonuçları çok zevkliydi. Sonraki iki yılın her birinde, tedarik zinciri maliyetini yarım milyar dolar azalttı. Sonraki yıllarda, Starbucks, yüzde 100 adil ticaret kahvesi, sürdürülebilirlik hedefleri peşinde koşmak ve kahve üreticileri ile işbirlikçi kahve ve çiftçi eşitlik programını (CAFEu.) Kurarak, adım atmaya devam ediyor. Ayrıca, çevrimiçi sipariş verme ve yeni mega yazılımlarında diğer dijital yenilikleri destekleme gibi müşteri deneyimini geliştirmeye yönelik bir teknolojiyi benimsemeye devam ediyor.
Diğer İşletmeler İçin Starbucks Tedarik Zinciri İpuçları
Gereksiz karmaşıklığı ortadan kaldırmak: Karmaşıklık, çok sayıda dış kaynaklı ilişkiler ve diğer kayıp sinerjiler biçiminde, Starbucks'ın olağanüstü büyümesinin karanlık tarafıydı. Şirket, işleri sadece dört fonksiyona ayırarak yola devam etmeye başladı. İşinizi organize ederek ve net bir vizyon sağlayarak, rolleri ve sorumlulukları tanımlayarak operasyonunuzu nasıl basitleştirebileceğinizi düşünün. Küçük bir işletmede, çalışanlar sadece bir uzmandan ziyade çoklu tedarik zinciri işlevlerini yerine getirebilir, ancak tedarik zincirinizi genel başarı için neyin önemli olduğuna net bir şekilde odaklayarak düzenleyebilirler. Katma değerli olmayan faaliyetlerin belirlenmesi ve ortadan kaldırılması için çalışın.
Önce maliyetlerinizi öğrenin ve sonra harekete geçin: Satın aldığınız mallar veya malzemeler için maliyet sürücülerini veya sunduğunuz mal veya hizmetlerin maliyet sürücüleri hakkında bir bilginiz var mı? Starbucks söz konusu olduğunda, giriş maliyetlerini daha iyi anlamak için daha iyi anlaşmalar yapmaları için “maliyeti olmalı” modelleri geliştirdiler. Daha küçük bir işletme olarak, fiyat yapıcıdan daha fazla “alıcı” olabilirsiniz, ancak maliyet yapısını anlayarak yeni fırsatları keşfedebilirsiniz. Örneğin, rıhtıma daha hızlı boşaltma işlemini hızlandırabilir veya farklı bir saatte teslimatı sürdürebilirseniz daha iyi bir navlun oranını pazarlık etme olasılığı var mıdır? Tüm parselleri kurye servisi ile göndermek yerine, tam paletli gönderiler için daha ucuz LTL'ye geçmek nasıl?
Puan kartlarını kullanma : Puan kartlarının kullanımı, kurumsal başarı için en önemli metrikleri veya temel performans göstergelerini izlemenize yardımcı olabilir. Puan kartları, şirketinizdeki etkinlikleri ve Starbucks örneğinde olduğu gibi üçüncü taraf ilişkileri arasında güçlü bir yöntem sunar. Önde gelen göstergeleri takip eden sık puan kartlarının kullanımı, ortaya çıkan sorunları belirlemenizi sağlayabilir. Puan kartları kendi başına her derde deva olmasa da, en önemli metriklerin tanımlandığından emin olmak için özenli bir araç olabilir ve gerektiğinde hareket edebilirler.
Sürdürülebilirliği sağlayın: Starbucks, sürdürülebilirlik beklentileri ve karlılık arasında sağlıklı bir karışım buldu. Tedarik zinciri boyunca, çiftliklerden ve dağıtım ağından perakende satış noktalarına kadar tüm aşamalarda adımlar attı. Müşterilerin ve çalışanların benzer şekilde değerleriyle rezonansa gireceğini ve destekleyeceğini düşünüyor. Mağazanızda enerji kullanımının azaltılması, tesisinizde LEED sertifikası alınması, sertifikalı ürünlerin tedarik edilmesi veya tedarik zinciri atıklarının bertaraf edilmesi gibi adımlarla tedarik zincirinizi nasıl daha çevreci hale getirebileceğinizi düşünün.
Tesisinizi inovasyon laboratuvarınız yapın: Starbucks'ın yeni mega şirketlerinde, şirket, sistemindeki diğer mağazalar için bir inovasyon laboratuvarı olarak davranıyor. İster tek bir iş yeriniz olsun, ister birkaç olsun, ister sistematik olarak yeniliği desteklemenin önemini, hem de müşteri deneyimini iyileştirme ve süreçteki maliyetleri azaltma fırsatlarını asla gözden kaçırmayın.
Starbucks'ın başarısının anahtarı her zaman müşteri deneyimi olmuştur ve yıllar boyunca tedarik zincirini daha iyi yönetirken, tedarik zincirini sadece desteklemek için değil aynı zamanda müşteri memnuniyetini arttırmak için de kullanmıştır. Tedarik zinciriniz üzerinde, Starbucks gibi bir elektrik santralinden çok daha az kontrol sahibi olabilirsiniz, ancak daha iyi anlaşılması ve etkin bir şekilde yönetilmesi sayesinde, şirketinizin başarısını sağlamaya yardımcı olursunuz.
Ayrıca CPFR'ye bakın .