Kapasite, Belirli Bir Zamanda Çıktının Verilebilme Yeteneğidir
Bazı şirketler - ana iş stratejisi olarak tedarik zinciri optimizasyonuna sahip olmayanlar - tesislerinin yeterli kapasiteye sahip olduğu varsayımıyla kapasite ölçüsünü göz ardı ediyorlar, ancak bu çoğu zaman geçerli değil.
Giderek, kurumsal kaynak planlaması (ERP) ve depo yönetim sistemleri (WMS) gibi yazılım programları, kapasiteye bağlı olan formülleri kullanarak çıktıları hesaplar.
Şirketler, bir ölçü olarak aşağıdakileri kullanarak farklı şekillerde kapasiteyi ölçer:
- girdi
- çıktı
- iki kombinasyonu
Örneğin, bir geri dönüşüm şirketi kapasitelerini tesisindeki gelen römorklardan temizledikleri malzeme miktarına göre hesaplarken, bir tekstil şirketi üretilen iplik miktarına, yani bir verime göre kapasite hesaplamaktadır.
Şirketler iki kapasite ölçüsünü kullanırlar, teorik ve derecelendirir. Teorik kapasite, herhangi bir arıza süresine izin vermeyen maksimum çıkış kapasitesi olarak tanımlanırken, nominal kapasite, kapasitenin, gerçek kapasitenin uzun vadeli analizine dayanan hesaplama amaçları için kullanılabilir.
Kapasite Stratejileri
Tedarik zinciri optimizasyonu ve üretim ve üretim yönetimi dahilinde, artan talepleri dikkate aldıklarında farklı kuruluşlar tarafından kullanılan üç temel kapasite stratejisi vardır.
- Lead kapasite stratejisi
- Gecikme kapasitesi stratejisi
- Maç kapasitesi stratejisi
Kurşun Kapasite Stratejisi
İsminden de anlaşılacağı gibi, talep kapasitesi gerçekleşme stratejisi talebin gerçekleşmesinden önce kapasite artırmaktadır. Şirketler, üretim tesislerindeki taleplerin çok büyük olmadığı bir zamanda üretimi hızlandırabildikleri için bu kapasite stratejisini sıklıkla kullanırlar.
Eğer rampa işlemi sırasında herhangi bir sorun ortaya çıkarsa, bunlar talep edildiğinde üretim tesisinin hazır olacağı şekilde ele alınabilir.
Bu yaklaşım gibi şirketler riski en aza indirir. Müşteri memnuniyeti giderek daha önemli hale geldikçe, işletmeler kapasite yetersizliği nedeniyle teslim tarihlerini karşılayamamak istememektedir.
Kurşun kapasitesi stratejisinin bir başka avantajı da şirketlere rekabet avantajı sağlamasıdır. Örneğin, bir oyuncak üreticisi, Noel döneminde belirli bir ürünün popüler bir satıcı olacağına inandığında, diğer üreticilerin “yakalanması” söz konusuyken stokta ürün bulundurması için beklenen talepten önce kapasiteyi artıracaktır.
Ancak, lider kapasite stratejisinin bazı riskleri vardır. Eğer talep gerçekleşmezse, şirket, gereksiz envanter ve gereksiz yere rampa kapasitesini harcamaları ile kendilerini çabucak bulabilir.
Gecikme Kapasitesi Stratejisi
Bu, lider kapasite stratejisinin tersidir. Gecikme kapasitesi stratejisi ile şirket, talep gerçekleştikten sonra kapasiteyi artıracak.
Birçok şirket bu stratejiyi takip etse de başarı garanti edilmemektedir. Bununla birlikte, bu yöntemin bazı avantajları vardır.
Başlangıçta bir şirketin riskini azaltır. Daha az talep edilen bir zamanda yatırım yapmamak ve önemli miktarda sermaye harcamasını geciktirmeden, şirket bankaları ve yatırımcıları ile daha istikrarlı bir ilişkiden zevk alacak.
İkincisi, şirket artan kapasite ile yatırım yapan şirketlerden daha karlı olmaya devam edecektir.
Dezavantajı ise, şirketin kapasitenin nihayet artırılıncaya kadar ürünün mevcut olmadığı bir süreye sahip olacağıdır.
Eşleşme Kapasitesi Stratejisi
Eşleşme kapasitesi stratejisi, bir şirketin hacim artışlarına denk düşen daha küçük artışlarla kapasiteyi artırmaya çalıştığı bir platformdur.
Bu yöntem, diğer iki yöntemin aşırı ve düşük kapasitesini en aza indirmeye çalışsa da, şirketler de, farklı zamanlarda, kapasitelerini ve kapasitelerini düşük bulabilecekleri ikisinin en kötüsünü elde ediyorlar.
Tedarik zincirinizi optimize etmek için , müşterilerinize istedikleri zaman, istedikleri zaman sahip olmalarını sağlamanız ve mümkün olduğunca az para harcayarak başarmanız gerekir . Tesisinizin fiili üretim ve üretim kapasitesini anlamak ve bunlardan yararlanarak, bu çok önemli tedarik zinciri optimizasyon hedefini gerçekleştirebilirsiniz.
Gary Marion, Lojistik ve Tedarik Zinciri Uzmanı tarafından güncellendi.