Büyürken organizasyonel değişim ihtiyacını tanımak ve değerlendirmek.
Organizasyon, belirli bir büyüme aşamasında ihtiyaç duyduğu iç sistemleri geliştirmede tam olarak başarılı olmamışsa, “büyüyen ağrılar” yaşamaya başlar.
Küçük bir işletmede büyüyen ağrılar, bir örgütün bir geçiş yapması gerektiği belirtileridir.
En yaygın organizasyonel büyüyen ağrıları inceleyelim ve son yirmi yıl içinde toplanan verilere dayanarak farklı boyutların ve iş deneyiminin sancıları büyütme derecesini tartışalım.
En Yaygın On Organ Organizasyonları
Organizasyonlar daha fazla çalışanı işe aldıkça ve daha fazla iş yaptıkça, genellikle örgütsel gelişim sürecinde bir şeyin yanlış gittiğine işaret eden çeşitli büyüyen ağrıları deneyimliyorlar.
Bunlar, girişimcilerin kendi şirketlerinde başa çıkmaya hazır olmaları gereken en yaygın on örgütsel ağrıdır:
1. İnsanlar "gün içinde yeterli saat yoktur" diye düşünüyorlar.
2. İnsanlar çok fazla zaman harcıyor "ateş yakmak".
3. İnsanlar başkalarının ne yaptığını bilmiyorlar.
4. İnsanlar firmanın nereye gittiği hakkında bilgi sahibi değildir.
5. Çok az sayıda iyi yönetici var.
6. İnsanlar "Doğru şekilde yapmak istiyorsam kendim yapmak zorundayım" diye düşünüyor.
7. Çoğu insan toplantıların zaman kaybı olduğunu düşünmektedir.
8. Planlar yapıldığında, çok az bir takip var, bu yüzden işler bitmiyor.
9. Bazı insanlar, firmadaki yerleri konusunda güvensiz hissederler.
10. Firma satışlarda büyümeye devam ediyor, ancak kar değil.
Bu büyüyen ağrıların her biri aşağıda açıklanmaktadır.
1. İnsanların "Gün İçinde Yeterli Saat Yok" Olduğunu Düşünür.
En yaygın örgütsel büyüyen ağrılardan biri, asla yeterli zamanın bulunmadığı şikayeti. Çalışanlar, haftada yedi gün, günde yirmi dört saat çalışabileceklerini ve hala her şeyin yapılması için yeterli zamanın olmadığını düşünüyorlar.
"Aşırı yüklenme" ve aşırı stresden şikayet etmeye başlarlar. Hem bireyler hem de departmanlar her zaman kendilerini yakalamaya çalışıyorlar, ama asla başarıyorlar. Ne kadar çok iş yaparlarsa, hiç bitmeyen bir döngü ile sonuçlanır. İnsanlar bir koşu bandındaymış gibi hissederler.
Bu hislerin etkileri çok uzayabilir. Birincisi, çalışanların gereksiz yere aşırı çalıştıklarına dair inançları moral sorunları yaratabilir. Şikayetler artabilir. İkincisi, çalışanlar aşırı stresin yol açtığı fiziksel hastalıkları deneyimlemeye başlayabilir. Bu psikolojik ve fiziksel sorunlar, şirketin verimliliğini azaltabilen, devamsızlığa yol açabilir. Son olarak, çalışanlar artık bu koşullar altında çalışamayacaklarına ve örgütü terk edebileceklerine karar verebilirler. Bu, yeni kişilerin işe alınması, seçilmesi ve eğitilmesiyle ilgili önemli ciro maliyetleri ve değiştirme maliyetleri ile sonuçlanacaktır.
Birçok çalışan, gün içinde yeterli zamanın olmadığı duygusuna sahip olduğunda, genellikle bu hisseden şirketin kurucu girişimcisinden daha fazla kimse acı çekmez. Firmanın başarısından nihai olarak sorumlu olan girişimci, şirketin etkin bir şekilde çalışmasını ve büyümesine yardımcı olmak için haftada yedi gün, günde on altı saat çalışabilir.
Organizasyon büyüdükçe, girişimci artık işleyişi üzerinde tam bir kontrol sağlayamayacağını fark etmeye başlar. Bu gerçekleşme, büyük ölçüde kişisel strese neden olabilir.
2. İnsanlar çok fazla zaman harcıyor “Yangınları Söndürmek”.
Yaygın olarak büyüyen ikinci bir ağrı, kısa vadeli krizlerle uğraşmak için harcanan aşırı zaman içinde kendini gösterir - “yangınları söndürmek”. Bu problem genellikle uzun menzilli planlama eksikliğinden ve tipik olarak bir stratejik planın olmamasından kaynaklanmaktadır. Bireysel çalışanlar ve bir bütün olarak organizasyon her geçen gün yaşar, ne bekleyeceğini asla bilemez. Sonuç, organizasyonel verimlilik, etkinlik ve verimlilik kaybı olabilir.
“Ateş yakmak” probleminin örnekleri bulmak kolaydır. Bir şirkette planlama eksikliği, emirlerin gereksiz yere aceleye getirilmesine neden olarak, çalışanlara aşırı baskı ve işyerinde üretkenlik düzeyinin düşmesine neden oldu. Sürücüler hafta sonları ve akşamları, bazıları gecikmiş olan siparişleri teslim etmek için işe alınmak zorunda kaldılar. Diğer şirketlerde planlama eksikliği, diğer kısa vadeli krizleri üretebilir. Örneğin, planlama eksikliği satış elemanlarının eksikliğine neden olabilir. Bu kıtlıklardan dolayı, bir şirket yeni insanları işe almaya zorlanabilir ve onları hemen hemen çalışmaya, hatta yeterli eğitim olmadan çalışmaya zorlayabilir. Bu da, kısa vadede üretkenlik sorunlarına katkıda bulunabilir, çünkü yeni insanlar iyi bir satış elemanı olmak için gerekli olan becerilere sahip değildir.
Firmalar, 50 milyon $ 'lık bir imalat şirketinde o kadar yaygındı ki, yöneticiler kendilerini “itfaiyeciler” olarak tanımlamaya başladılar ve üst yönetim, krizleri yönetme yetenekleri nedeniyle orta yönetimi ödüllendirdi.
“Yangın önleme” konusunda etkili olan yöneticilerin göz ardı edildiği ortaya çıktığında, bir kısmı üst yönetimin dikkatini çekmek için “kundakçılar” haline geldi.
3. İnsanlar, Diğer İnsanların Yaptıklarının Farkında Değildir.
Örgütsel büyüyen ağrıların bir başka belirtisi, pek çok insanın işlerinin kesin doğasından ve bu işlerin diğerlerininkiler ile nasıl ilişkili olduğunun giderek farkında olmadığıdır.
Bu, insanların ve departmanların yapmak istedikleri her şeyi yaptıklarını ve kalan görevlerin “bizim sorumluluğumuzda değil” olduğunu söyleyen bir durum yaratır. İnsanların ve departmanların sorumluluk üstündeki kararlılığı sürekli olarak ortaya çıkabilir. Organizasyon, bir grup izole ve bazen azalan grup olabilir.
Bu problemler tipik olarak organizasyon şeması eksikliğinden ve etkili rol ve sorumluluk tanımlarının yanı sıra etkili ekip oluşturmalarından kaynaklanır. Kişiler ve departmanlar arasındaki ilişkiler ve bireysel sorumluluklar belirsiz olabilir.
Bölümlerin birbirinden ayrı tutulması, çabaların çoğalmasıyla ya da “başkasının sorumluluğu” olduğu için eksik kalan görevlerde ortaya çıkabilir. Bölümler arasında sürekli tartışmalar, bölge ve örgütsel kaynaklar üzerinde de meydana gelebilir.
4. Firmanın Başının Nerede Olduğu Hakkında Anlama Eksikliği.
Tipik büyüyen başka bir ağrı da, firmanın nereye yöneldiği konusunda yaygın bir anlayış eksikliği.
Çalışanlar, “şirketin kimliği yoktur” ve “üst yönetim” in, şirketin geleceği hakkında yeterli bilgi vermediği için şikayetçi olabilirler. Daha da kötüsü, üst yönetimin bile bu yönün ne olacağını bilmediğine inanırlar.
Temel olarak, bir iletişim çöküşü olmuştur. Bu, Wang Laboratuvarları'nda şirketin kurucusu An Wang'ın oğlu Frederick Wang'ın istifasına yol açan kritik sorunlardan biriydi. Wang'daki üst düzey yönetimin, pazar fırsatlarını en üst düzeye çıkarmak için stratejilerini geliştiremediği ve / veya iletemediği anlaşılıyor. Sonuç olarak, satış temsilcileri, Wang'ın takip etmek istediği piyasa hakkında kafasını karıştırdı.
Yetersiz iletişim, hızlı değişimlerle birleştirildiğinde, çoğu zaman büyüyen firmalarda olduğu gibi, çalışanlar endişeli hissetmeye başlayabilir. Bu kaygıyı gidermek için, istedikleri bilgileri elde etmek için kendi ağlarını oluşturabilirler veya yönetimin bu bilgiyi fiilen iletmemiş olsalar bile şirketin yönünü bildiğine inanabilirler. Kaygı, dayanılmaz hale geldiği noktaya yükselirse, çalışanlar firmadan ayrılmaya başlayabilir.
Bu tür cirolar bir firma için çok maliyetli olabilir.
5. Çok az iyi yönetici var.
Bir firmanın “yönetici” unvanına sahip önemli sayıda kişi olmasına rağmen, birçok iyi yöneticiye sahip olmayabilir. Yöneticiler sorumlulukları olduğunu, ancak yetki sahibi olmadıklarından şikayet edebilirler. Çalışanlar, yöneticilerinin sağladığı yön veya geri bildirim eksikliğinden şikayet edebilirler. Kuruluş, bazı bileşenlerinin diğerlerinden daha yüksek veya daha düşük üretkenliğe sahip olduğunu fark edebilir.
Ayrıca, işlerini arttırmakla meşgul oldukları için idari sorumluluklarını tamamlamak için zamanları olmadıklarından sürekli olarak şikayet eden yöneticiler tarafından da rahatsız edilebilir. Bu olaylardan herhangi biri veya tamamı meydana geldiğinde, kuruluşun yönetim işlevinde bir sorun vardır.
Sorun, şirketin bu rolde başarılı olacağı varsayımıyla, yöneticinin rolüne başarılı “yapanlar” (satış görevlileri, ofis çalışanları vb.) Sağlamasıdır. Bununla birlikte, bu iki rol önemli ölçüde farklı beceriler gerektirir. Böylece, doğru bir eğitim olmaksızın , yöneticinin rolünde birçok “doer” başarısız olacaktır . “Yapmaya” devam etme eğilimleri, zayıf delegasyon becerilerinde ve diğerlerinin faaliyetlerinin zayıf koordinasyonunda kendini gösterecektir. Astlar, ne yapmaları gerektiğini bilmediklerinden şikayet edebilirler.
Bu gibi problemler, şirketin bir yönetimsel yetenek havuzunu geliştirmek için yeterli kaynakları ayırmadığını göstermektedir.
Resmi yönetim geliştirme programlarından ziyade işbaşı eğitimine çok güveniyor olabilir. Örneğin, Ashton-Tate'deki hızlı büyüme günlerinde, yöneticiler neredeyse tavşanlar kadar hızlı çarptılar. Bir yönetici şunları söyledi: “İşe alındım ve daha sonra bölümüme kadar eşlik ettim. Eskort şöyle dedi: 'İşte bölümün.
Çalıştırın. ”“ Benzer şekilde, Apple Computers'taki hızlı büyüme, Steve Jobs'un şirketi yönetmeye yardımcı olmak için John Sculley de dahil olmak üzere “profesyonel yöneticileri” getirmesini sağladı, çünkü şirket büyüdükçe bir yönetici kadrosu geliştirmemişti.
Yönetim sorunları, bir yöneticinin yetkilerini kısıtlayan gerçek veya algılanan kurumsal kısıtlamalardan da kaynaklanabilir. Mesleki yönetime geçiş yapan firmalarda sadece üst yönetimin karar alma sorumluluğu olduğu hissi yaygındır. Kurucu girişimcinin tüm firma kararlarını aldığı günlerden kalma bir kalıntıdır.
6. İnsanlar “Doğru Yapmak İstiyorsam Kendim Yapmalıyım” Hissediyor.
Giderek, insanlar bir organizasyonda işlerin yapılmasının zorluğu yüzünden hayal kırıklığına uğradıkça, “bir şeyi doğru bir şekilde yapmak istiyorsam, bunu kendim yapmalıyım” hissi uyandırıyorlar. Bu belirti, koordinasyon eksikliği gibi. Roller arasında açıkça tanımlanmış roller, sorumluluklar ve bağlantılar eksikliğiyle.
Daha önce tartışıldığı gibi, roller ve sorumluluklar açıkça tanımlanmadığında, bireyler veya departmanlar kendi sorumluluklarını yerine getirme eğilimindedirler, çünkü kimin sorumluluğunu belirli bir görev olduğunu bilmiyorlar. Ayrıca, bir sorumluluğu devretmeye çalıştıkları kişi veya departman bunu reddedebileceğinden, çatışmayı önlemek için görevi kendileri de yapabilirler.
Bu felsefe altında faaliyet gösteren departmanlar, birbirinden yalıtılmış hale gelir ve ekip çalışması en az düzeyde olur. Şirketin her parçası, iyiliği göz önünde bulundurmadan “kendi işini yapıyor”. Organizasyon ile departmanlar arasındaki yönetim ve alt seviyeler arasındaki iletişim asgari düzeyde olabilir, çünkü kurumun bilginin kanalize edilebileceği resmi bir sistemi yoktur.
7. Çoğu insan toplantıların zaman kaybı olduğunu hisseder.
Daha iyi bir koordinasyon ve iletişim ihtiyacının olduğunu kabul ederek, büyüyen organizasyon toplantı yapmaya başlayabilir. Ne yazık ki, birçok firmada bu toplantılar, insanlar arasındaki tartışmalardan başka bir şey değildir. Planlanmış gündemleri yoktur ve çoğu zaman belirlenmiş bir liderleri yoktur. Sonuç olarak, toplantılar herkes için bir özgürlüğe kavuşur, bir anda sürünme eğilimi gösterir ve nadiren kararlar verir.
İnsanlar hüsrana uğruyor ve “toplantılarımız zaman kaybı” sonucuna varıyor.
Örneğin, John Sculley Apple Computer'a katıldıktan kısa bir süre sonra, Apple'ın birçok geri çekildiği Pajaro Dunes, California'da bir yönetim toplantısına katıldı. Sculley stratejik konulara odaklanmaya çalışırken, tartışmayı kontrol etmede nispeten az başarı elde etti. Bu grubun geleneksel çalışma usulü, üyelerin, gerçek tabanına veya özel gündem maddesiyle olan ilgisine bakılmaksızın, akıllarında ne olduğunu söylemeleriydi.
Sonuç olarak, bu toplantıların hedeflerini etkili bir şekilde gerçekleştirmek zordu.
Toplantılarla ilgili diğer şikayetler, yapılan kararlarda takibin yapılmamasını içerir. Bazı şirketler, bireysel çalışanlar, departmanlar ve bir bütün olarak şirket için hedeflerin belirlendiği yıllık veya aylık planlama toplantıları planlamaktadır . Bu oturumlar, insanlar bu hedeflere doğru ilerlemelerini izleyen veya izlemeyen hedefleri göz ardı ederse, zaman kaybıdır.
Performans değerleme sürecinde toplantı süresinin etkin olmayan bir şekilde kullanımının başka bir örneği görünebilir. Profesyonel yönetime geçiş yapmaya başlayan birçok organizasyonda, performans değerlendirmeleri sadece denetçi ve alt arasındaki tartışmalardır. Hedef performans hedefleri belirlenemez veya ayarlanmışsa çalışan veya yönetici tarafından izlenemeyebilir. Bu firmalardaki yöneticiler ayrıca olumsuz geri bildirimler vermekten kaçınırlar.
Bu tür bir geri bildirim olmadan, çalışanlar performansı artırmak için ne yapmaları gerektiğini öğrenemezler. Çok az gerçek bilgi değiştiği için, performans değerlendirme toplantıları hem denetçinin hem de astlarının zamanının kaybıdır.
8. Planlar Yapıldığında, Çok Az Takip Ediliyor, Bu yüzden Şeyler Sadece Yapılmıyor.
Girişimciliğin büyüyen ağrıları ile başka bir işareti de, planların yapılmasının ardından takip eksikliği.
Planlama ihtiyacının geçmişten daha büyük olduğunu kabul ederek, bir girişimci bir planlama sürecini başlatabilir. İnsanlar iş planlarının hazırlanmasına yönelik hareketlerden geçerler, ancak planlanan şeyler yapılmaz. Müthiş bir durumda, hiçbir takip yoktu çünkü plan, hazırlandıktan sonra, sadece bir yıl boyunca bir sonraki yılın planlama sürecine kadar bir çekmecede oturdu. Plan hakkında sorulduğunda, bir üst düzey yönetici şunları söyledi: “Oh. Masamda, ona hiç bakmadım. ”
Bazı durumlarda, şirket henüz hedeflerini izlemek için yeterli sistemler geliştirmediğinden takip yoktur. Örneğin, birçok firma finansal hedefleri izlemek istemektedir ancak bunu yapmak için gerekli bilgileri sağlayabilecek bir muhasebe sistemi geliştirmemiştir.
Diğer durumlarda, personel, hedef belirleme, izleme ve değerlendirme konusunda uygun eğitimi almadığı için takip yapılmaz. Ulaşılamayan ya da ölçülemeyen hedefler belirlerler ya da hedef başarısı hakkında nasıl değerlendirileceğini ve nasıl yararlı geribildirim sağlayacağını bilemezler. Bu sorunlar çoğu zaman performans değerlendirme sürecinde ortaya çıkmaktadır.
9. Bazı Kişiler Firmadaki Yeri Hakkında Güvensiz hissetmektedir.
Diğer örgütsel büyüyen ağrıların bir sonucu olarak, çalışanlar firmadaki yerleri hakkında güvensiz hissetmeye başlar.
Tipik olarak, girişimci organizasyonun karşılaştığı sorunlar hakkında endişeli hale geldi ve bu nedenle dışarıdan “ağır” bir yönetici tuttu. Bu eyleme, bir veya daha fazla mevcut yöneticinin feshiyle eşlik edilmiş olabilir. Çalışanlar kısmen endişeli hissederler çünkü bu ve diğer değişikliklerin nedenlerini anlamadılar. Kaygı çok yükseldiğinde, moral sorunları veya aşırı ciro ile sonuçlanabilir.
Çalışanlar aynı zamanda güvensiz hale gelebilirler çünkü pozisyonlarını firmaya gösteremezler. Bu, roller ve sorumluluklar açıkça tanımlanmadığında ve sonlandırmalar da meydana geldiğinde oluşur. Çalışanlar “baltayı almanın” yanında olup olmayacaklarını merak etmeye başlarlar. Kendilerini korumak için, faaliyetlerini gizli tutarlar ve “dalga yapmazlar”. Bu durum, tecrit ve takım çalışmasında bir azalmaya neden olur.
Tüm bölümler, kendilerini yok edilmekten korumak için yalıtılmış kalmaya ihtiyaç duyabilirler. Bu, çalışanlar arasında belirli miktarda şizofreniye yol açabilir. “Bölümime veya organizasyona sadık mıyım?” Diye sormaya başladılar.
10. Firma, Satışlarda Büyümeye Devam Ediyor, Kar Olmuyor.
Diğer tüm büyüyen ağrıların mevcut olması durumunda, bir nihai semptom ortaya çıkabilir. Bazı durumlarda, karlar düz kalırken satışlar artmaya devam ediyor, böylece şirket sadece iş yükünü arttırmakta başarılı oluyor. En kötü durumlarda, satışlar genel karlar azalırken artar. Takip eden bölümlerde göreceğiniz gibi, şirketler neden hiçbir fikre sahip olmadan para kaybetmeye başlayabilirler . Satışlar arttıkça iş kaybı oldukça önemli olabilir. Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express ve Osborne Computer dahil olmak üzere bu problemi yaşayan girişimci firmaların birçok örneği vardır.
Önemli sayıda şirkette, kârlardaki düşüş satışları vurgulayan temel felsefenin bir sonucu olabilir. Bu tür şirketler, “Satışlar iyi ise, o zaman kâr da iyi olacak” ya da “Kâr kendi kendine ilgilenecektir” diyebilir. Bu şirketlerdeki kâr açık bir amaç değil, yalnızca masraflardan sonra kalanlar.
Satış odaklı şirketlerde, insanlar genellikle bir satış yapmak veya kuruluşu teşvik etmek için ihtiyaç duydukları her şeyi harcamaya alışırlar. Organizasyonlar, çalışanları kar hedeflerinden ziyade satış hedeflerine ulaşmak için ödüllendiren sistemler yüzünden de zarar görebilir.
Organizasyonel Büyüyen Ağrıları Ölçmek
Bazı insanlar, büyümenin sorunlarına çözümün büyümeden kaçınmak olduğuna inanırlar.
Ne yazık ki, bir örgüt kurulduğunda çok geçmeden büyümeli veya ölecek. Ancak yöneticiler, büyüme oranını kontrol edebilir, ancak belirli bir boyutta veya gelişim aşamasında kalmaya çalışmak gerçekçi değildir.
Bu, büyümeyi ve ihtiyaç duyduğu kaçınılmaz geçişlerin nasıl yönetileceğini öğrenmemiz gerektiği anlamına geliyor. Her büyüklükteki veya türdeki hızla büyüyen şirketlerin yöneticileri, örgütsel büyüyen ağrıları tanımayı öğrenmeli ve organizasyonlarını başarılı bir şekilde çalışmaya devam edebilmeleri için onları hafifletmek için adımlar atmalıdır.